Kennt Ihr das auch?
Ein Kern der Strategie- oder Jahresplanung ist die Priorisierung. Nach welchem Verfahren auch immer, top-down oder mit weitreichenden Beteiligungsformaten. Und nachdem der Kampf um die TOP-(hier eine beliebige Zahl von 3 bis 10 einsetzen) zu Ende ist, gleitet der erschöpfte Blick der Planenden auf die Liste der (hier eine beliebige Zahl von 10 bis 50 einsetzen) weiteren Positionen. Was machen wir jetzt damit? Dass Priorisierung nur mit Depriorisierung umsetzbar ist, ist eine Binse. Und dass gut Depriorisieren die schwierigere Aufgabe ist, auch. Also, was tun?
Das richtige Verfahren für die Priorisierung finden.
Große Umpriorisierungen haben Verlierer:innen. Arbeitsbereiche in der Organisation verlieren an Bedeutung oder werden ganz aufgelöst, bislang bediente Stakeholdergruppen werden enttäuscht, Segmente des Marktes werden nicht mehr bedient. Das muss man bei der Wahl der Entscheidungsverfahren berücksichtigen.
Das richtige Verfahren für die Priorisierung finden.
In der Planung muss auch entschieden werden, wie mit den depriorisierten Produkten oder Zielen verfahren wird: Was wird nicht mehr weiterverfolgt, also eingestellt? Was wird anders, mit deutlich reduziertem Ressourceneinsatz fortgesetzt? Was wird posteriorisiert, also zeitlich verschoben? In hierarchischen Organisationen müssen diese Entscheidungen von der Leitung genauso mitgetragen werden wie die Priorisierungsentscheidungen.
Prioritätenplanung zirkulär verstehen.
Wir leben in bewegten Zeiten. Reflexive Schleifen in einer zirkulären Planung sind deswegen gut investierte Zeit. Sonst führt die Reaktion auf Schnelllebigkeit dazu, dass ständig neue Prioritäten draufgesattelt werden. Hilfreich ist es auch, bei jeder Priorität zu klären, wie eine Exitstrategie aussehen würde.
Work-in-progress-Limit setzen.
Man kann die Höchstzahl gleichzeitig laufender strategischer Initiativen numerisch begrenzen. Wird das Limit überschritten, werden neue Projekte gestoppt oder es wird neu priorisiert und die Bearbeitung laufender Projekte wird entweder beendet und sie werden geparkt.
Ballastabwurf-Komitee etablieren.
Oft sind es gar nicht die großen Prioritäten, die eine Organisation langsam und den Teams das Leben schwer machen. Sondern veraltete Regelungen oder Produkte, überkomplexe Prozesse mit zu vielen Schnittstellen, zu viel Information an alle und zu wenig zeitgerechte Information an die, die sie brauchen. Ob hierarchische oder zelluläre Struktur: Ballast hat die Neigung, ständig weiterzuwachsen. Warum also nicht als Element einer lernenden Organisation den Ballastabwurf in einem ebenen- und sektorübergreifenden Komitee institutionalisieren?
